Preguntas frecuentes

Entre 6 y 12 meses desde la firma del mandato hasta el closing. En mandatos preparados (vendor due diligence + data room auditado) el proceso competitivo puede cerrarse en 6–8 meses. En empresas sin preparación previa, el trabajo de ordenar información puede añadir 1–2 meses antes de salir al mercado.

Nos alineamos con el interés de nuestro cliente, estructurando los honorarios fundamentalmente a éxito, combinado con una remuneración fija mensual acotada. Honorarios totalmente transparentes: cualquier remuneración queda explicitada por escrito y firmada en mandato. La remuneración a éxito sólo se devenga si hay una transacción.

Mid-market ibérico, típicamente empresas con EV entre 10 y 150 millones de euros. Trabajamos con grupos familiares, corporates y gestoras de private equity.

Sí. A través de la red CFA Worldwide (30+ oficinas en cinco continentes) cubrimos el acceso a corporates estratégicos e inversores financieros en Europa, Norteamérica y Asia-Pacífico. Nuestros orígenes internacionales son un facilitador importante a la hora de ejecutar transacciones crossborder de forma exitosa.

Protocolos NDA firmados antes del primer contacto, infoMemo anonimizado en la fase teaser, data room por niveles y aprobación explícita del empresario antes de revelar la identidad a cualquier candidato. Políticas internas auditadas cada 12 meses.

La valoración intrínseca de su empresa la realizamos aplicando metodologías de valoración contrastadas, mientras que el precio puede ser distinto ya que un comprador-inversor se ve influenciado en su emisión de oferta de precio por factores como: encaje e importancia estratégica con su propio negocio, la creencia de participar en un proceso en competencia con otros potenciales compradores-inversores, obtención de economías de escala, etc.

Un proceso bien estructurado dura entre 6 y 12 meses desde el inicio hasta el closing. Los factores que más influyen son la fase de contactos iniciales con potenciales compradores, la complejidad del negocio y la toma de decisiones en sede del comprador. Los procesos con fondos de PE tienden a ser más cortos que los industriales por estar habituados a la ejecución de operaciones corporativas.

Aplicamos varias metodologías de valoración de empresas, como es el Discounted Cash Flow, aplicación de múltiplos de empresas comparables cotizadas y múltiplos de transacciones recientes equivalentes. El resultado es un rango de valor — no un número único —, que sometemos a análisis de sensibilidad y que usamos para fijar expectativas realistas con el vendedor y negociar desde una posición sólida y argumentada.

Sí. Todos los contactos con potenciales compradores se realizan bajo acuerdos de confidencialidad (NDA). El nombre y la identidad de la empresa solo se revelan cuando existe un interés real y cualificado. Clientes, empleados y competidores no tienen por qué enterarse del proceso.

La estructura habitual combina un retainer mensual que cubre unos costes mínimos además de que nos dan confianza en el compromiso del cliente con la transacción, con un success fee variable sobre el precio final de la transacción. El success fee en el mid-market español oscila entre el 1,5% y el 4,5% del enterprise value, con mínimos establecidos según el tamaño de la operación.

Cuanto mejor preparada esté la empresa, mejor será el resultado. Trabajamos con el propietario en una fase previa para ordenar la información financiera y no financiera, normalizar el EBITDA, documentar contratos clave y anticipar las preguntas que hará cualquier comprador en la due diligence. Esta preparación puede durar entre 1 y 2 meses.

Un proceso bien diseñado minimiza esta probabilidad. Si ocurre, analizamos las causas — precio, condiciones, timing de mercado — y asesoramos sobre si conviene esperar, ajustar expectativas o explorar estructuras alternativas como una venta parcial o entrada de capital de crecimiento.

Un proceso buy-side es el asesoramiento prestado al comprador en una operación de fusión o adquisición. Cubre desde la definición de la tesis de adquisición hasta el closing, incluyendo búsqueda de targets, valoración, negociación y coordinación de la due diligence. El objetivo es que el comprador adquiera la empresa correcta, al precio justo y con las condiciones adecuadas.

A través de nuestra red de contactos directa — abogados, auditores, asesores fiscales, directivos sectoriales — y de CFA Worldwide. Muchas de las mejores oportunidades del mid-market nunca se publican en plataformas. Nuestro track record como asesores nos abre puertas que no están disponibles para compradores que actúan por su cuenta.

Trabajamos sobretodo en el segmento mid-market español: empresas con facturación entre €10M y €150M. Dicho esto, nos dedicamos igualmente a operaciones crossborder (internacionales), donde el comprador o vendedor no es del mercado español. Para ello, disponemos de una red (CFA Worldwide) que nos da capilaridad y acceso a empresas en la mayoría de continentes.

Desde la definición de la tesis hasta el closing, un proceso buy-side bien ejecutado dura entre 6 y 12 meses. El rango es amplio porque depende de cuánto tiempo lleva encontrar el target adecuado, del proceso de negociación y de la complejidad de la due diligence.

Sí. Asesoramos sobre la estructura óptima (equity, deuda bancaria, deuda privada, earn-out, vendor loan, pagos aplazados) y coordinamos con las entidades financieras cuando se requiere apalancamiento para la operación. También trabajamos con fondos de deuda privada cuando la financiación bancaria no es suficiente o adecuada.

Sí, tenemos experiencia trabajando con search funds en su proceso de búsqueda y adquisición. Entendemos el modelo, sus restricciones de capital y los plazos habituales. Si está en fase de búsqueda, podemos hablar sobre cómo estructurar la colaboración.

Cuando la empresa necesita tomar una decisión relevante sobre su estructura de capital: refinanciar deuda existente, captar nueva financiación para una adquisición o un plan de inversión, o simplemente revisar si las condiciones actuales son las mejores disponibles en el mercado. También cuando hay covenants que se están acercando a los límites o vencimientos que hay que renegociar antes de que sean urgentes.

Trabajamos con todo tipo de instrumentos de financiación ajena: deuda senior bancaria, deuda privada (direct lending), financiación mezzanine, factoring y confirming, créditos sindicados y emisiones de bonos para empresas mid-market. La elección depende del tamaño de la empresa, su perfil de riesgo y el destino de los fondos.

Con ambos. La financiación bancaria sigue siendo la más habitual para el mid-market español, pero los fondos de deuda privada (direct lending) han ganado mucho peso y ofrecen condiciones más flexibles en operaciones apalancadas o en empresas con historiales de crédito más complejos. Analizamos ambas opciones y recomendamos la que mejor se adapta a cada caso.

Un proceso de refinanciación bien ejecutado dura entre 2 y 5 meses, dependiendo de la situación de la compañía, la complejidad de la estructura financiera actual, el número de entidades implicadas y los plazos de vencimiento. Lo ideal es iniciar el proceso con suficiente antelación — mínimo 12 meses antes del vencimiento — para negociar desde una posición de fortaleza, sin prisas.

Sí, y de hecho es una situación habitual. Tener relación bancaria previa no significa que las condiciones vigentes sean las mejores del mercado. Un proceso competitivo — aunque sea con las mismas entidades — suele producir mejoras relevantes en tipo de interés, vencimiento y covenants. Además, añadir nuevas entidades o fondos de deuda amplia la base y reduce la dependencia de un solo proveedor financiero.

Para un primer diagnóstico necesitamos los tres últimos ejercicios auditados, el presupuesto del ejercicio en curso, un organigrama societario y accionarial actualizado y una descripción del destino de los fondos. Con esa información podemos evaluar las opciones disponibles y diseñar el proceso más adecuado.

Un MIP es un plan de incentivos económicos diseñado para alinear al equipo directivo con los objetivos de los accionistas en un contexto M&A o de inversión privada. El directivo recibe una participación en el valor creado — normalmente en el momento del exit — si se cumplen determinados objetivos de rentabilidad. La lógica es simple: si el fondo gana, el management gana; si no se crea valor, no hay pago.

Idealmente, antes de cerrar la adquisición o en los primeros meses tras el cierre. Diseñarlo tarde — cuando las relaciones ya están establecidas y las expectativas fijadas — complica la negociación. Lo más habitual es que el MIP forme parte de los pactos de socios que se negocian junto al SPA.

Depende de la estructura elegida. En un modelo típico, el directivo recibe un porcentaje del valor creado por encima de un retorno mínimo (hurdle rate) para el accionista. La modelización financiera del plan simula los pagos bajo distintos escenarios de precio de venta para que tanto el fondo como el management entiendan exactamente qué pueden esperar.

Depende de si la salida es voluntaria o involuntaria y si se considera good, intermediate o bad leaver. Un good leaver — por ejemplo, despido sin causa — normalmente conserva la parte del MIP que ya ha devengado (vested). Un bad leaver — baja voluntaria o despido por causa grave — puede perder todo o parte del plan. Estas cláusulas se negocian al inicio y son críticas para que el MIP cumpla su función de retención.

Sí, y son relevantes. La fiscalidad del MIP varía según el instrumento elegido (opciones sobre acciones, phantom shares, participaciones reales) y el momento de devengo. En España, los rendimientos del trabajo tributan a tipo marginal mientras que las ganancias patrimoniales tienen un tratamiento más favorable. El diseño fiscal del plan es parte del asesoramiento que ofrecemos.

Sí. Los MIPs no son exclusivos de los fondos de private equity. También asesoramos a empresas familiares que quieren incentivar a directivos clave, a empresas en proceso de venta que necesitan retener al equipo ejecutivo durante el proceso, y a compañías que quieren implementar un plan de participación en beneficios estructurado como alternativa a la remuneración variable convencional.

Un consultor estratégico analiza y recomienda. Un asesor corporativo se implica: asesora al consejo, media, negocia y acompaña en los momentos de mayor presión. En Dextra aportamos el criterio de inversores que han gestionado sus propias participadas — no el de analistas que presentan PowerPoints y se van.

Sí. Nos incorporamos a consejos de administración como asesores cuando el encargo lo requiere. La independencia es real: no tenemos intereses cruzados con ningún accionista ni con las entidades financieras de la empresa.

Con discreción, criterio propio y sin agenda. Nuestro punto de partida es siempre el interés de la empresa — no el de ningún accionista particular. Mediamos entre posiciones enfrentadas identificando el terreno de acuerdo posible y evitando que las diferencias personales bloqueen decisiones empresariales que necesitan tomarse.

Sí, y es un área donde tenemos experiencia específica. El relevo generacional en una empresa familiar combina la complejidad técnica (valoración, estructura accionarial, fiscalidad) con la complejidad emocional (relaciones familiares, expectativas no expresadas, diferencias de visión estratégica). Sabemos navegar ambas dimensiones.

Un pacto de socios es el acuerdo privado entre accionistas que regula los derechos y obligaciones de cada parte más allá de los estatutos. Debe revisarse cuando cambia la estructura accionarial, cuando entran nuevos socios, cuando la empresa cambia de tamaño o actividad, cuando hay un relevo generacional o cuando el pacto vigente ya no refleja la realidad de la empresa. Un pacto obsoleto es una bomba de relojería.

Trabajamos con un retainer mensual o trimestral que refleja la dedicación comprometida y la naturaleza continuada del encargo. En proyectos con componente transaccional — preparación para una venta, entrada de un nuevo socio — combinamos retainer con un success fee ligado al resultado. Siempre acordamos la estructura antes de empezar.