Una etapa més del recorregut de l’empresari
Hi ha una idea sobre vendre una empresa que convé desmuntar abans de qualsevol altra cosa: la venda no és el final del recorregut empresarial, ni és una rendició, ni és un fracàs. És, simplement, una etapa més en la trajectòria de l’accionista i l’empresa, igual de legítima que les fases anteriors de construir, professionalitzar, internacionalitzar o consolidar.
Però, a diferència de les anteriors, aquesta té una particularitat: es beneficia enormement de prendre-se-la amb temps i amb energia. Vendre des de la calma —sense un calendari imposat per circumstàncies externes, sense haver esperat al límit emocional o vital de la decisió, sense pressió d’altres socis o hereus— és una experiència profundament diferent de vendre sota pressió de qualsevol tipus. L’empresa que es ven pot ser la mateixa. Però la conversa, el preu, els terminis, l’elecció del comprador, la negociació de les condicions i, sobretot, com el fundador viu el procés, són completament diferents.
Per això convé pensar en la venda no com un esdeveniment que passa algun dia per força major, sinó com una etapa que l’empresari té el dret —i moltes vegades l’interès— de planificar en els seus propis termes. I això, a la pràctica, significa contemplar-la abans que la pressió externa la imposi.
Per què tantes vegades s’ajorna, i per què moltes vegades té sentit
Hi ha raons legítimes per no precipitar la decisió, i gairebé totes són comprensibles. Si el negoci creix, esperar significa vendre una empresa més gran. Si el sector s’està movent, esperar pot donar accés a una operació de consolidació més interessant. I a nivell humà, vendre exigeix una disposició emocional que no sempre coincideix amb el que el calendari del mercat considera òptim.
Qui ha construït un negoci durant dècades sol tenir millor lectura que ningú sobre on pot arribar. La intuïció que encara queda recorregut és, molt sovint, correcta. No hi ha res d’irracional a pensar que el següent exercici pot ser millor que l’actual, ni a voler veure l’equip fer un pas més abans de deixar anar les regnes.
La dificultat no està a esperar. Està en el fet que les raons per esperar tendeixen a renovar-se cada any. Sempre hi haurà un projecte en marxa que mereix acabar-se, un client nou per consolidar, un any més de creixement per demostrar. I quan es mira enrere cinc o set anys després, el que en el seu moment semblaven dilacions raonables s’han anat sumant fins a convertir una decisió planificable en una decisió que acaba prenent-se sota circumstàncies.
A més, convé remarcar que interessa vendre una empresa amb recorregut de creixement al davant, amb l’objectiu de fer-la atractiva per a un comprador i que d’aquesta manera la generació de valor sigui creïble — i no vendre una empresa sense recorregut addicional.
Quan alguna cosa empeny, la conversa canvia
El patró més reconeixible en el mid-market és que moltes converses serioses sobre venda arrenquen no per un càlcul estratègic, sinó per un esdeveniment concret: una proposta no sol·licitada, un canvi en la salut de l’accionista i de l’executiu, un conflicte entre socis, un relleu generacional que no es materialitza, un moviment important en el sector. Quan apareix una cosa així, l’horitzó temporal s’escurça —i amb ell, una part del marge de maniobra del venedor—.
No és que vendre en aquestes circumstàncies sigui dolent. Es tanquen moltes operacions bones en contextos diversos, i un comprador seriós pot continuar pagant per un actiu seriós. Però l’espai per preparar el procés amb calma, avaluar diversos compradors, negociar des d’una posició tranquil·la i triar les condicions que millor encaixen amb el pla post-venda de l’empresari es redueix. I això, sense necessitat de dramatitzar-ho, afecta la naturalesa de l’operació.
La diferència entre vendre amb temps i vendre sota pressió externa rarament es tradueix només en el preu del titular. Es tradueix en com s’estructura el cobrament, en quants anys queda el venedor vinculat a l’empresa post-tancament, en si pot triar entre diversos compradors o ha de negociar amb un de sol, en si la conversa es porta amb la calma necessària perquè les condicions es discuteixin bé.
“Vendre no és el final de res. És una etapa més del recorregut de l’empresari. Viure-la amb temps i amb energia no és un luxe: és el que més canvia, a la pràctica, l’operació que acaba firmant-se.”
El que convé mirar de tant en tant
No hi ha regles universals sobre quan és el moment de plantejar-se la venda. Però sí que hi ha tres o quatre dimensions que mereixen revisar-se periòdicament, sense urgència, simplement perquè la decisió arribi amb informació quan arribi.
Un mateix. L’energia i la il·lusió amb què s’afronta cada nou cicle del negoci. No és una qüestió d’edat ni de salut en sentit literal: és una pregunta sobre amb quina actitud un entra cada dilluns a l’oficina o a la fàbrica, quins projectes l’entusiasmen, quant li pesen les rutines que abans el motivaven. Vendre des d’una posició de plena energia és diferent de vendre quan aquella energia comença a ser un recurs escàs. Totes dues són legítimes, però la primera obre opcions que la segona no.
La família i la successió. Si hi ha un relleu generacional natural, perfectament preparat i amb vocació clara de prendre el negoci, l’horitzó és un. Si no n’hi ha —o si hi ha diversos hereus amb interessos divergents, o si els fills han pres camins professionals diferents, o si la generació següent ha mostrat disposició, però no convicció—, convé saber-ho i haver-ho conversat abans que la qüestió esdevingui inajornable. Les decisions familiars sobre l’empresa són sempre més fàcils quan encara no s’han de prendre.
El sector. No es tracta d’anticipar que el sector decreixerà —rarament és així—, sinó de llegir les dinàmiques que l’estan movent. ¿Està entrant un fons construint plataforma en aquest vertical? ¿Hi ha processos de consolidació tancant-se entre competidors? ¿Estan apareixent nous compradors internacionals mirant Espanya? ¿O a l’inrevés, el cicle d’operacions del sector comença a refredar-se després de diversos anys actius? Els sectors tenen finestres, i aquestes finestres no romanen obertes indefinidament. L’empresa pot estar millor que mai i, tanmateix, trobar-se en un moment del cicle sectorial menys favorable que el de fa uns anys.
A les anteriors s’hi suma una quarta dimensió, més qualitativa i de resposta més ràpida: com està el propi negoci en termes d’estabilitat operativa, autonomia respecte al fundador i solidesa de l’equip directiu. Això es tracta en detall en una altra ocasió; aquí n’hi ha prou de dir que la posició de l’actiu importa, però sol importar menys del que el fundador assumeix, perquè gairebé sempre s’hi pot treballar en terminis raonables. El que costa molt més recuperar són les altres tres dimensions.
Quan dues o tres d’aquestes dimensions comencen a apuntar en la mateixa direcció, no significa que s’hagi de vendre. Significa que convé haver pensat amb temps què es vol fer quan arribi el moment — perquè aquell moment sigui, en la mesura del possible, una decisió i no una reacció.
Abans és gairebé sempre millor que just a temps
La paradoxa del moment òptim és que gairebé mai s’identifica des de dins. Mirant enrere, l’empresari que ha venut bé sol dir que probablement podria haver venut un any o dos abans sense perdre gran cosa. El que ha venut sota pressió gairebé sempre conclou que tant de bo hagués començat a pensar-hi abans.
No hi ha regles universals sobre quan vendre una empresa. Però sobre quan començar a contemplar la venda com una possibilitat real —no com una urgència, no com una decisió immediata, sinó com una etapa més a la qual arribar amb preparació i amb calma— la resposta, per a la majoria d’empresaris mid-market espanyols, sol ser abans del que s’assumeix des de dins. No perquè hi hagi pressa, sinó perquè com més aviat es contempla, més fàcil resulta viure-la en els termes que el fundador tria.
